Com amor ou sem amor?

Se você fosse convidado a ser juiz de um concurso que escolhesse os melhores restaurantes por quilo da sua cidade, como você julgaria esses lugares? Que critérios usaria? Atendimento? Qualidade da comida? Preço? Instalações?

Há anos criei uma categoria minha para resolver esse problema. É um sistema simples e, pela simplicidade e eficiência, acabei ampliando sua utilização para outras áreas também. E como funciona? Fácil: divido em restaurantes por quilo ‘com amor’ e ‘sem amor’.

Você já deve ter comido num lugar sem amor. A comida não é ruim... mas também não tem gosto de nada. A sobremesa é sempre gelatina de abacaxi. Suco aguado, com muito açúcar, pouco açúcar, sem açúcar... nunca no ponto. O café é razoável. O atendimento é razoável. O preço é razoável. Enfim, tudo mais ou menos. Não é ruim (se não já teria fechado), mas é daqueles lugares com alto potencial que você olha e diz “se eu fosse o dono... ia mudar tudo por aqui”.

Você também já deve ter comido num lugar com amor. A comida é boa, com um toque especial no tempero. As pessoas sorriem. O banheiro é impecável. A decoração, os pratos e talheres, as cadeiras, tudo foi claramente pensado. Você paga a conta e ganha um bombom no final. E sai com a sensação não só de ter comido bem, mas de ter sido bem tratado. A experiência foi boa porque você estava num lugar onde as pessoas claramente se importam e isso transparece em todos os detalhes.

Com amor ou sem amor: essa é a minha forma de separar as empresas, as pessoas que trabalham nela, os líderes. Um funcionário que realiza suas tarefas com amor é sempre mais caprichoso, sempre mais comprometido, sempre mais pró-ativo. Precisa ser treinado, lógico, mas com brilho nos olhos fica mais fácil. Um funcionário sem amor reclama de desmotivação, terceiriza a culpa, não tem iniciativa. A diferença entre os dois é gritante e fácil de reconhecer.

E num empresário ou empresária, num gerente... será que a mesma lógica se aplica? Com certeza. Todo amor dentro da empresa, na verdade, começa por cima. Se temos alguém em cima com mentalidade mercenária, ou prostituta (sim, essa é a palavra correta), então obviamente isso cria um determinado clima e maneira de pensar dentro da empressa. Se tenho alguém que está num cargo só pelo poder, pela remuneração, pelo status ou porque vê ali um trampolim para outra posição, então essa pessoa, com grande probabilidade, não pode dizer que ‘amor’ faz parte do seu dia a dia. E isso é um problema sério.

Quando comecei a revista VendaMais, achava que estava no ramo editorial. Hoje vejo que estou no ramo da educação. E o que descobri, assombrado, é que tem líderes que não gastam em educação (treinamento) da equipe o que se gasta de café na empresa (calcule na sua e depois me conte!). Por anos me debati com a questão. Finalmente entendi: falta amor. E porque falta amor, falta atenção, falta capricho, falta comprometimento, falta iniciativa, falta respeito. E acaba faltando competência, o que provoca ainda mais falta de amor e todo um círculo vicioso. No fundo, ninguém se importa; seu comportamento e atitudes deixam isso claro, por mais que o discurso seja diferente. S e um líder realmente ama sua equipe, investe ou não investe nela? Não preciso amar para dar cafézinho... Mas para treinar e educar precisa.

Admito que existe também um problema, que é a aplicação desse amor. Eu posso amar muito um filho e maleducá-lo. Posso amar alguém e não estar presente. Posso amar e, por deficiências minhas, não conseguir expressar isso corretamente e ser mal-compreendido (ou ser incompetente mesmo – muita gente ama e consegue afastar os outros por falta total de inteligência emocional). Enfim, não se engane achando que só ‘amor’ resolve. Não resolve. Mas, se já é difícil com ele, imagine sem . Sem amor fica quase impossível fazer algo bem feito.

Resumindo: da mesma maneira que Porter separou as opções estratégicas de uma empresa em ‘custo baixo’ ou ‘diferenciação’, eu criei essa nova segmentação: ‘com amor’ ou ‘sem amor’. Onde você acha que se encaixa?

Abraços apaixonados, boa$ venda$,

Raul Candeloro

No que você realmente acredita?

Todo empresário, quando abre uma empresa, ou lança um produto/serviço novo, acredita em alguma coisa. Ou então não abria, ou não lançava. Ele acredita que pode fazer melhor do que os concorrentes. Acredita que tem um nicho de mercado que não está sendo trabalhado corretamente. Acredita que existe demanda e que os clientes vão ficar felizes por finalmente encontrar uma opção. Enfim, acredita tanto em alguma coisa que está disposto a se arriscar, usando os recursos que têm disponíveis (recurso não é só dinheiro, importante relembrar) para sair de onde se encontra hoje, enfrentar o desconhecido e no processo, tentar mudar um pouco o mundo para melhor. Todo empreendedor é um otimista.

No começo da empresa, ou da vida do produto/serviço, essa crença (podemos até chamar de ‘fé’) é fundamental. É uma atitude de otimismo pró-ativo, de encarar desafios e solucioná-los com vontade, com garra, com criatividade... enfim, uma atitude ‘imparável’, de que nada vai segurar ou impedi-lo de ter sucesso.

Não por acaso, muitas vezes o dono da empresa é um excelente vendedor. Nem precisa estudar sobre vendas (embora os melhores o façam com freqüência)... mas entende tudo do mercado, do produto/serviço, dos concorrentes. Pprincipalmente, acredita com fé inabalável que tem algo que os outros não tem, e tem orgulho de poder oferecê-lo aos clientes. Um empreendedor assim é tomado pela energia da sua missão. É óbvio que tem alta probabilidade de vender bem (muitos têm que trabalhar sua personalidade, o que é assunto para outra coluna).

Essa atitude, quando usada de maneira positiva, acaba contagiando todo mundo à sua volta. Quem já trabalhou com um líder entusiasmado sabe como isso pode ser motivador. Entretanto, dentro do grupo, até por diferenças de personalidade, teremos sempre formas diferentes de reagir à motivação. E, francamente, algumas pessoas não estarão motivadas no mesmo nível de energia do que o resto, muito menos do líder.

O que temos então é um efeito dominó. Um líder super entusiasmado, com diretores entusiasmados, com gerentes razoavelmente motivados, com uma equipe... ??? Aqui podemos esperar qualquer coisa, mas já sabemos o que se encontra na maioria das vezes. Nessa ponta encontramos o vendedor, que recebe a incumbência de representar a empresa na frente do cliente. Pausa para reflexão, porque a pergunta é importante: no que acreditam os vendedores? Não de maneira genérica, mas especificamente os da sua empresa?

Acreditam de verdade em alguma coisa? Acreditam na superioridade de seus produtos/serviços? Acreditam que estão ali para melhorar a vida dos clientes? Acreditam que têm uma missão e que foram colocados ali pelo destino para ajudar a cumpri-la?

Vejo muitas vezes, acobertada por uma série de desculpas racionalizadas, uma série de comportamentos que, no fundo, só podem ser atribuídos a ‘falta de convicção’. As pessoas estão inseguras e, de um jeito confuso, acabam externando isso através de uma série de generalizações (o cliente só quer preço, na minha região é diferente, a concorrência é predatória, etc.). Na verdade, falta convicção. Falta acreditar em alguma coisa, de verdade. Falta o senso de missão, de cumprir algo realmente importante, de fazer algo que realmente seja diferente e melhor.

Quando criei a Técnicas de Venda, acreditava realmente que podia ajudar vendedores e empresas a venderem mais, atenderem melhor seus clientes e melhorar seu lucro. Essa atitude não mudou e, pelos e-mails que recebo, acho que continuamos fazendo diferença positiva no mundo. Espero que você faça também. Para termos certeza, preciso que responda a pergunta, de maneira simples, direta e sincera: “Afinal de contas, no que você realmente acredita?”. Pergunte isso para a equipe de vendas também... pode ser muito interessante.

Abraço, obrigado por estar com a gente nesta caminhada,

Raul Candeloro

Qual é sua definição de sucesso?

Como você define “sucesso”? Parece uma pergunta fácil, com uma resposta simples. Mas é bem mais complicada – e importante – do que parece.

Por exemplo, o outro dia estava num workshop com a diretoria de uma grande empresa nacional, líder do seu segmento, debatendo sobre como se diferenciar num mercado cada vez mais concorrido. Um dos concorrentes estava atacando forte na questão de preço, e esta empresa sentia dificuldades em se posicionar. Ela tinha uma história de diferenciação, alta qualidade e preços premium. E agora os vendedores não conseguiam mais vender sem dar descontos (uma história cada vez mais familiar, diga-se de passagem).

Em determinado momento, senti que a conversa não andava porque estava havendo um mal-entendido básico. Perguntei aos diretores/diretoras na sala: “afinal de contas, o que realmente queremos? Qual o objetivo? Se fossemos definir ‘sucesso’, qual seria essa definição?”.

Todos se olharam e um dos líderes respondeu: “Isso é fácil: precisamos atender mais clientes, aumentar o faturamento para X e elevar nossa lucratividade para Y%”. Todos na sala concordaram. Menos eu, que estava surpreso que ninguém falasse que era impossível. Mas ninguém falou nada, e tive que servir de mensageiro das más notícias: “Baixando preços, isso que vocês querem é matematicamente impossível”.

Abri a planilha, mostrei os números, fez-se o silêncio na sala. Muita gente não gostou do viu. Alguns começaram com ‘eu acho, na minha opinião, no nosso ramo é diferente, etc.’. Ou seja, todas as bobagens que consultores escutam todos os dias. Respondi que 2+2 continuam sendo 4, e não interessa muita a opinião e o achismo. Naquele momento não era a pessoa mais popular da sala com certeza absoluta. Mas de vez em quando alguém tem que falar que o rei está nu.

Se uma empresa define que sucesso é vender mais, é isso que vai acontecer. Toda a empresa se volta para isso, todos os departamentos começam a trabalhar em torno disso, em todas as reuniões se discute como vender mais. E se não vender mais, alguém vai perder o emprego. Aí vem o problema: vendeu mais, mas não teve lucro. Como isso aconteceu? Aconteceu porque lucro não era a definição de sucesso: era vender mais. E a equipe vendeu mais. Se teve lucro é outra história. E se os clientes vão ficar satisfeitos é outra. E os funcionários , será que vão estar satisfeitos? Outra história também.

Veja que temos indicadores de performance para medir todas essas coisas. A questão não é saber como medir, mas sim de criar prioridades. As empresas dizem que querem uma coisa e depois se espantam quando conseguem. Descobrem que na verdade queriam outra coisa (ou pior, não sabem mais o que querem). Ou que querem três coisas incompatíveis, como uma empresa que tem custos variáveis altos equer aumentar número de clientes, faturamento e lucro, baixando agressivamente seus preços. Simplesmente não dá.

A mesma pergunta sobre o sucesso é fundamental para entender a motivação das pessoas. Fico espantado com a quantidade de pessoas que nunca pensaram em definir sucesso para si mesmas. Como vão alcançá-lo? E o sucesso do seu chefe, como é definido? Você sabe? E dos seus clientes? Seria importante saber? Aposto que sim. E da sua esposa, ou do marido? Dos filhos? Não seria importante também?

Então proponho o seguinte exercício: pegue papel e caneta, e defina o que é sucesso para você. Com certeza vai ser um dos passos mais importantes para conseguir o que quer (e também para entender porque algumas coisas acontecem na sua vida – suas prioridades é que podem estar erradas).

Abraço e sucesso na sua definição de $ucesso,

Raul

Falácias, elefantes e lobisomens

Anos atrás, minha mãe me presenteou com um livro que ensinava a reconhecer ‘fraudes de pensamento’, ou seja, idéias defeituosas, que poderiam ser chamadas de ‘falácias’. Reconhecer uma falácia é fundamental para o ser humano. Afinal de contas, quem quer ser enganado? Por outro lado, algumas histórias são tão bem contadas que fica difícil separar o que é certo do que não é. Por isso o autor montou um sistema simples para reconhecer uma falácia.

Um dos exemplos do livro era até engraçado. Era sobre um professor universitário que acreditava que lobisomens existiam. Não só acreditava: ele podia provar (“cientificamente”, como gostava de dizer, para impressionar os alunos) que os lobisomens realmente existiam.

E como era essa prova? Simples: todo mundo sabe que lobisomens morrem quando se atira neles com uma bala de prata. Então ele pegava pessoas que tinham ‘jeito’ de lobisomem, dava-lhes um tiro na cabeça e, se morressem, pronto – estava provado cientificamente que eram lobisomens.

A história é engraçada e exagerada a propósito. Qualquer leitor, mesmo o mais desavisado, questionará imediatamente a lógica desta experiência. Só para começar: se eu der um tiro na cabeça de pessoas que não são lobisomens, elas não morrem também? E se usar balas de ouro, ou de chumbo?

Então a questão não é ser lobisomem ou não, nem se a bala é de prata. Um raciocínio defeituoso leva à falácia. Algumas são mais fáceis de identificar, outras nem tanto. Esse mesmo professor, se não me engano, tinha também um alarme para afastar elefantes. “Mas funciona?”, perguntavam os alunos. “Claro que sim – você vê algum elefante por aqui? É por causa do alarme...”.

E o que tem a ver com Vendas? Tudo. Não apenas porque encontro vendedores o tempo inteiro procurando a milagrosa ‘bala de prata’, mas também porque tenho visto muito amadorismo na forma de pensar em relação a alguns assuntos. Como ninguém testa nada seriamente, fica tudo na base da falácia. É um achismo de dar dó.

Por exemplo: o que aumentaria mais as suas vendas – dar um desconto de 5% numa venda de R$ 100 ou um brinde que lhe custa R$5 ? Teoricamente, em termos financeiros, as duas coisas são iguais. Mas aposto que em termos de faturamento não são. Aposto também que mudaria a percepção do cliente sobre a empresa e também seu nível de satisfação. Mas ninguém testa isso.

Outro exemplo: se você tivesse que listar 5 fatores que influenciam a recompra (fidelização) de seus clientes, quais seriam? É uma pergunta básica, óbvia para quem trabalha com vendas. Então faça o verdadeiro teste: pegue papel e caneta e peça para uma equipe de vendas responder isso. Veja a salada que vai surgir.

Passamos o dia inteiro em contato com clientes e, acredite se quiser, todo mundo faz tudo sempre igual. De vez em quando alguém faz algo diferente, mas muito mais na base do talento individual ou de um lampejo de criatividade repentino do que algo realmente planejado. Como conseqüência, não se melhora nada. Vender hoje, para a maior parte dos vendedores, é exatamente igual ao que se fazia 200 anos atrás, ou até 2000 anos atrás (ou você acha que na época de Cristo não tinha cliente pedindo desconto e reclamando do preço?).

Se quiser realmente melhorar suas vendas, antes de mais nada você precisa começar a testar algumas coisas. Algumas coisas funcionarão, outras não. Ótimo. Continue fazendo o que funciona, adapte e melhore o que não deu certo. Mas teste. Questione. Não aceite a mesmice medíocre. Se não daqui a pouco você está dando tiro com bala de prata e usando alarme para afastar elefantes. Pior: se achando inteligente por fazer isso.

É regra, ou não é?

É regra, ou não é?

 

Aqui em casa temos uma regra muito clara com as crianças: comida é na cozinha. Não se aceitam negociações nem exceções: comida é na cozinha, e ponto final. Como o chão da cozinha é de granito, e o da sala é de madeira, é fácil para as crianças entenderem o que se espera delas, e para os adultos fazer com que seja respeitada a regra.

 

Entendido isso, vem a história que quero contar, e o que ela tem a ver com vendas. Estou na cozinha, tomando sozinho meu café, num dos poucos momentos tranqüilos do dia. Meu filho vem e me pede uma bolacha (“só uma, pai!”). Olho para a mãe, que faz sim com a cabeça, e dou a bolacha para o Daniel, reforçando que é “só uma”. Distraio-me olhando pela janela e, quando me viro, vejo o Dani me olhando, do outro lado da cozinha, com um olhar que eu definiria como “anjinho subversivo”. Como ainda tem 3 anos, é mais baixo do que a mesa e não consigo ver o que está fazendo. Mas o olhar, para um pai treinado, já diz tudo: ele está aprontando alguma coisa.

 

Deixo a xícara fumegante ao lado da pia e vou dar uma olhada no que está acontecendo. E encontro a cena do crime: meu filho, com o olhar de pequeno terrorista em treinamento, está com metade do pé para fora da cozinha, pisando desafiadoramente na sala. Desafiadoramente é o termo correto – era isso que ele tinha no olhar. Como se dissesse “olhe só o que estou fazendo”. Nem precisei falar muito... disse, em tom de alerta: “Daaaaniiii...”. Ele deu uma risadinha marota, voltou para a cozinha e continuou feliz comendo a bolacha. Na hora pensei: “acontece exatamente a mesma coisa numa equipe de vendas”.

 

Quando meu filho coloca meio pé para fora da cozinha, a questão não é o pé nem a cozinha. É se a regra vale ou não. Ele está querendo saber se é para valer, se é de mentirinha, até onde pode ir e o que acontece se desobedecer. É fácil de entender isso, basta seguir a seqüência natural. O que acontece se eu deixar que ele coloque metade do pé para fora? Vai colocar o pé inteiro. O que acontece se deixar colocar o pé inteiro? Vai dar um passo e sair. O que acontece se deixar sair?

 

Pais e mães que não entendem a seqüência e não fazem a regra ser respeitada, sem exceções, dão espaço para quebras de regra cada vez maiores. Depois a criança derruba suco de uva no tapete da sala e a mãe, ou o pai, chegam e dão uma bronca tremenda, colocam de castigo, alguns imbecis até batem na criança (sim, sou contra). Como se a culpa fosse realmente da criança.

 

Note que a criança deu uns 3 ou 4 alertas do que estava aprontando. Está fazendo seu papel. Qualquer ser humano com um mínimo de inteligência, curiosidade e iniciativa faria o mesmo. A questão é de quem está supervisionando. Se uma regra existe – é regra mesmo, ou não é? Porque se for, é rédea curta e se exige o cumprimento. Se não vai ser cobrado, então melhor nem ter regra. Ou é regra, e é sério e se cumpre, ou não é. A pior de todas as soluções é a hipocrisia e, infelizmente, parece ser a mais comum. Faz de conta que tem uma regra, uns fazem de conta que obedecem, outros fazem de conta que cobram, e todo mundo faz de conta que acredita.

 

Toda vez que eu vejo uma criança mal-educada aprontando, berrando e mandando nos adultos, tem sempre um pai ou mãe falando “ele é assim mesmo”, como se a culpa fosse da criança de 3 anos. Me dá uma vontade tremenda de dizer “deixe de ser bunda-mole – a culpa não é da criança nada. É sua – assuma!!!”.

 

Canso de ver gerentes e supervisores dizendo coisas do tipo: “meus vendedores não preenchem relatórios. Meus vendedores não trabalham o mix de produtos ou de serviços. Meus vendedores sabem que o limite de desconto é 6%, aí dão os 6 e vêm me pedir mais 2. Meus vendedores não prospectam novos clientes, e olha que cansei de falar que tem que prospectar. Meus vendedores... blá blá blá”.

 

Toda vez que vejo uma equipe de vendas mal-educada, aprontando, berrando e mandando no gerente, ele está sempre falando “vendedor é assim mesmo”, como se a culpa fosse da equipe. Me dá uma vontade tremenda de dizer “deixe de ser bunda-mole – a culpa não é dos vendedores. É sua – assuma!!!”.

 

É exatamente por isso que um líder, ao criar a regra de “não colocar o pé para fora”, não pode permitir que alguém coloque meio pé para fora. Não me interessa se é a melhor vendedora da equipe, o melhor representante do país, o filho do dono. Não dá para ser preguiçoso, covarde nem hipócrita na hora de cobrar. Regra é regra.

 

Depois de pensar em tudo isso, voltei a tomar tranqüilamente meu café. Não se passaram 10 segundos e vem o Dani, com aquela cara sorridente, me pedir: “Pai, dá mais uma bolacha? Só uma?”. Na outra ponta da cozinha, o Rafael, meu filho mais novo, olhando quieto o que eu ia dizer. “Olha a responsabilidade”, pensei eu. Obviamente, não dei a bolacha.

 

Abraço e boas vendas,

 

Raul Candeloro

 

 

 

Funcionários que faltam a treinamentos

Ontem foi nossa convenção de começo de ano na Editora Quantum. Tivemos o prazer de contar com o pessoal da Eagle's Flight, uma empresa que representa no Brasil jogos de treinamento muito dinâmicos e divertidos para o setor empresarial. (Você sabe que um treinamento é um sucessoquando no coffee break está todo mundo agitado, perguntando se você conversou com o ancião, se parou na Tumba dos Reis ou se acabou sua água na volta, justamente quando tinha 6 pepitas de ouro..).

Organizar um treinamento sábado pela manhã é uma luta, mesmo numa empresa como a Quantum, que vive de vender conhecimento. Mais da metade dos nossos funcionários não compareceu (incluindo uma gerente –outros dois estavam de férias). O mais interessante é que justamente os menos graduados (geralmente os que mais poderiam se beneficiar com o aprendizado) são os primeiros a arrumar uma série de desculpas para não fazer absolutamente nada que vá além do que eles consideram seu"horário de trabalho".

Essas pessoas deveriam notar que a diferença na vida profissional acontece justamente no que você faz FORA do horário de trabalho. É ali que acontece o verdadeiro estudo e a verdadeira diferença.

Além disso, existe outra coisa muito séria sendo avaliada numa hora dessas, e que o funcionário medíocre raramente vê (ou entende): seu comprometimento não só em relação à empresa, mas em melhorar e se aprimorar. Ou a pessoal que falta ao treinamento realmente acha que todo mundo acordou às 7 da manhã no sábado porque não tinha mais nada para fazer? Estão todos comprometidos com o aprendizado e quem não vai mostra que suas prioridades são outras.

Pesquisas feitas por institutos ligados ao setor de RH, mostram claramente que, na maior parte dos casos, um funcionário hoje é demitido por problemas de atitude, de relacionamento e de falta de competência. Faltar a um treinamento deixa claro um problema nessas três áreas (todas ao mesmo tempo!), e sinaliza de maneira evidente à direção da empresa com quem se pode contar de verdade. O resto é blábláblá.

Pense nisso na próxima vez que sua empresa organizar um treinamento.

Abraço e boas vendas,

Raul Candeloro
www.vendamais.com.br / www.raulcandeloro.com.br

Para fidelizar clientes, primeiro fidelize sua própria equipe

Frederick Reichheld é reconhecido hoje em dia como um dos maiores especialistas em lealdade de clientes do mundo inteiro. Estudando há vários anos o assunto, ele tem sido referência para qualquer trabalho sério na área de lealdade e fidelização de clientes.

Uma das mais abordagens mais interessantes de Reichheld sobre esse assunto está presente no seu livro A Estratégia da Lealdade, onde o consultor discorre sobre a importância de fidelizar primeiro a equipe e funcionários da empresa, pois só uma equipe leal consegue ter clientes leais. Rotatividade na equipe de vendas, segundo ele, acaba se traduzindo em rotatividade e perda de clientes. Daí a importância cada vez maior do endomarketing nas empresas.

Naturalmente, surge então a pergunta: “Como fidelizar funcionários?”. Segundo Reichheld, começando pelo começo: descobrindo a quantas anda a lealdade da própria equipe. Para tanto, criou um questionário que ele chama do “teste ácido da lealdade de funcionários”. São 14 perguntas a serem respondidas de maneira anônima. Fazendo um trabalho destes a cada 3 meses, um bom líder consegue descobrir pontos falhos dentro da própria empresa, e o que pode ser feito para melhorar.

1. Qual é a probabilidade de você continuar trabalhando nesta empresa daqui a dois anos?
2. Qual é seu grau de satisfação em relação ao seu chefe imediato?
3. Você indica clientes para nossa empresa?
4. Você acha que a empresa se comunica de maneira aberta e honesta com os funcionários?
5. Você acha que a empresa é correta com os clientes?
6. Você acha que os líderes da empresa são íntegros e honestos?
7. Você acha que a lealdade dos clientes desta empresa é estimulada e premiada
8. Você acredita que esta empresa merece sua lealdade?
9. Você acredita que esta empresa valoriza mais as pessoas do que os lucros?
10. A empresa facilita o contato dos clientes?
11. A empresa estabelece padrões de excelência para todo o setor?
12. A empresa têm uma estratégia clara para vencer?
13. A empresa atrai e mantém excelentes profissionais?
14. A empresa cria soluções criativas para melhorar a vida de seus clientes?

Com as respostas a este simples questionário, você terá uma boa visão de como anda a lealdade da sua equipe, e provavelmente encontrará coisas muito interessantes... nem todas negativas. Como bom líder, é melhor você saber que isso está acontecendo para poder agir proativamente e já resolver os problemas que andam incomodando sua equipe.

Lembre-se que as informações devem ser confidenciais e tratadas de maneira construtiva. Se não for assim, sua equipe nunca mais participará de um processo desses, e você terá uma queda brutal no moral e, principalmente, na lealdade da equipe. Como o objetivo do trabalho é justamente o contrário, aplique o questionário e use as respostas com sabedoria.

Artigo para a Liderança em Vendas - www.lideraonline.com.br